高出租率的写字楼背后，究竟有啥“道道”？

　　高出租率的写字楼背后，究竟有啥“道道”？

　　写字楼租售两难破局之道是自持优质资产。在严峻市场环境下，写字楼租售两难的破局之道就是将优质资产划为持有资产，招商运营盘活。团队搭建上，可采用自建与合资两大方式。高效导入资源，打造标杆项目。政企合作，政府资源、市场资源两手抓。做强业绩、高频发声，既要务实做事，也要积极宣传。精细运营策略，注重细节及客户体验。资产增值保值的核心竞争力：产业化招商模式，科学化管理评价体系，同时在具体运营事务上抓大不放小。资产盘活的同时，践行社会责任，打造品牌形象。平衡收益，打造品牌价值，提升竞争力和可持续发展能力。1。写字楼租售两难困境破局目前商办市场有五大特征：一是各地的写字楼以销售为主；二是随着目前资产证券化融资模式的成熟，越来越多国有企业将好的标杆项目用来持有，打造产品品质，国企自持运营现象逐渐显著；三是写字楼客户以小企业为主，约70%以上的客户需求面积为400㎡以下；四是市场上专业的操盘团队和人才稀缺；五是国有平台对写字楼的评价管理逻辑依然停留在住宅层面。而对于国企而言，因管理流程缺乏灵活性，写字楼市场落入租售两难境地：受制于国资委对于价格的限制，在售卖市场上拼不过民企；而如果打算边租边售，就失去对品牌租户的招租吸引力，项目整体品质下降。但若转换思路，将优质资产划为持有型物业，通过招商运营来盘活，则可扭转局面，可同时解决国企人员安置、绩效考核、资源聚集筛选等几大问题，在保留话语权的同时，也实现附加值的兑现。为了支撑资产盘活，其专业团队建设有两种方式，自建运营团队或成立合资公司。自建团队投入成本高，基于资产全生命周期视角，团队职能包括前端策划定位、中端招商运营、后端销售退出等，十万方的项目至少需要20-30人的管理团队，此模式适合不差钱且渴望拥有轻资产管理输出能力的国企。合资形式投入成本小，整合优质民企的管理团队进驻，国企于合资公司内占小股有利于突破业务上的制度限制，但实际操作需要考虑各地监管部门对于组织创新的容忍度。2高效导入资源，打造标杆项目1。政企合作，行政资源、市场资源两手抓。当前写字楼招商主要分为政府与市场渠道。企业在专业上有优势但自身能力有限，招商往往无法落实；政府虽有资源，但专业能力与人才有限，在产业规划上缺乏可行性，此时政企合作是最佳选择。国企基于过往项目经验与沉淀的专业能力，与政府合力做好片区产业定位，制定相关产业政策，创造优质营商环境。而在有了产业政策这个抓手后，企业可依托市场资源，发力接洽龙头企业及潜力企业。2。做强业绩、高频发声，既要务实做事，也要积极宣传。在资源导入、招商过程中，不仅工作要做实，对外更要会说。借力市场活动，渠道媒介等发布品牌租户进驻情况，在宣传层面高频发声，让更多企业了解项目品质及租售情况，从而吸引更多企业的入驻。以楷林打造的湖南金融中心为例：2012年，在楷林投资之初，这片位于长沙橘子洲头西边（滨江新城）的地块是“三无”地块：无便利交通、无配套设施、无产业基础。2015年，楷林一手投资建造的甲级写字楼不出意料的无人问津，资金链濒临断裂。但天无绝人之路，2015年国家授予滨江新城“湘江新区”国家级新区称号，楷林看到了“湘江新区”这个国家级称号后蕴藏的“回生”机遇。楷林通过自身专业能力与湘江新区政府建立合作关系，与政府协作将湘江新区定位为金融中心。在政府站台下，楷林引入长沙银行。后续楷林不断与政府积极沟通、提交提案；同时过程中协助政府策划推广方案，通过各种媒介传播渠道将湘江新区金融中心的名号打响，华融湘江银行、三湘银行、吉祥人寿等金融机构也相继入驻，在楷林及新区政府成功将湘江新区打造成中部、辐射西部，富有活力、特色鲜明的全国一流区域性金融中心。

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